Бесценное обучение
Комментарии по вопросам к кейсу Натальи Давиденко
Опубликовано в журнале Управление Персоналом
Изд-ва HRD
№ 06(189) Июнь 2009
Действующие лица:
Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы.
Смелая Белка – директор по работе с персоналом инвестиционной компании «Сила Мысли». Молодой, но довольно опытный HR, ученица и союзник гендиректора.
Умный Пес – финансовый директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Перспективный и ценный профессионал.
Туманным июньским утром Белка бодрой походкой приближалась к офису компании «Сила Мысли», но вдруг остановилась. Ее внимание привлекла необычная картина: в автомобиле на парковке сидел, зажмурившись, Умный Пес. Минуту спустя он глубоко вздохнул, вышел из машины и вымученно улыбнулся.
– Все нормально? – обеспокоено спросила директор по работе с персоналом.
– Да, – выдохнул финдиректор. – Доехал!
– А чего такой бледный? И зачем медитировал в машине?
– Отдышаться пытался… – обиженно протянул Пес. – Знаешь ведь – я только неделю назад водителем стал… А поначалу всегда сложно. Пробки, гудки… Жуть!
– Ну! Тяжело в учении, легко в бою. Пройдет время – с закрытыми глазами водить сможешь. Теоретически, конечно. Красотища!
– Ага. Только это нескоро будет. А мне, например, хочется прямо сейчас все уметь. Всегда было сложно обучаться.
– Сложно… Легко… Знаешь, есть в бизнесе такое слово «надо», – засмеялась Белка. – Вот и сейчас: мы ведь тебя на программу обучения отправляем не потому, что кому-то так хочется. А потому, что так нужно для бизнеса. А наших инвестменеджеров на коммуникационные тренинги – по той же причине. Понимаешь?
– Причины ты понимать должна. Меня, самого меркантильного финдиректора в мире, прежде всего другой вопрос интересует – сколько это будет стоить. А если ты мне расскажешь, когда затраты окупятся и какой доход компании в итоге принесут – тебе вообще цены не будет. И виза моя всегда будет с тобой.
– Увы, Пес, с этим помочь не смогу. Оценить финансовую эффективность обучения практически невозможно. А спрогнозировать ее – легче, но все равно... Особенно это касается навыковых тренингов – по тем же коммуникациям, работе с клиентами.
– Но меня-то, например, профессиональными знаниями «нафаршируют». Их же можно оценить? Там, наверное, после прохождения программы тест придется написать.
– Знания оценить проще, согласна, – кивнула Белка. – И я уверена, что на вопросы теста ты ответишь правильно. Другое дело – навык… В тебе-то я не сомневаюсь – непременно поймешь, как использовать полученные знания на практике, и с успехом применишь – доказано той же практикой. А вот с другими сложнее. Ты же понимаешь, что мы не лепешки печем: в производстве все прозрачно и ясно. Прошел обучение – повысил производительность труда – продал больше товара – принес фирме больше денег. Обучение окупилось – точка. Но в инвестиционном бизнесе все сложнее: осязаемого товара нет, результат деятельности очень отдален во времени. Так что предсказать доходы благодаря обучению по каждому сотруднику я не в силах – это ваша с Михал Николаичем несбыточная мечта.
Заметив, что Пес сладко зевнул, директор по работе с персоналом прервалась. Он спохватился:
– Прости и пощади, Белка. Все, что не связано с цифрами, моментально меня утомляет. Точно знаю только то, что мне, например, незнание финансовой выгоды не по душе. Если тебе так уж хочется, ты с Медведем на эту тему потолкуй. Совет лишним не бывает.
* * *
Вечером того же дня Белка нанесла традиционный визит в кабинет к генеральному директору. Где и поведала ему о том, какие именно «смутные сомнения» ее терзают.
– Выходит, что мы инвестируем в обучение, но при этом не можем быть уверены, что это экономически выгодно? – вопрошала директор по работе с персоналом. – А вдруг это и вовсе убыточно? Ладно, профессиональный тренинг. Там я хоть могу тест провести и понять, насколько качественно сотрудники усвоили знания, теорию, так сказать. А навыковые тренинги? Или личностного роста? Об их пользе я могу судить только по отзывам и посттренинговым эмоциям, чтобы худо-бедно оценить, стоит ли отправлять персонал в ту же тренинговую компанию в следующий раз. Но для меня это все равно, что по кофейной гуще гадать.
– Полностью с тобой согласен, – кивнул Медведь. – Насчет кофейной гущи… Потому что сотрудники могут расстроиться после тренинга, осознав свое несовершенство. А могут, наоборот, расхваливать на все лады харизматичного, но не совсем эффективного тренера. И если во втором случае относительная польза все же проблескивает, хоть какие-то позитивные эмоции персоналу не повредят, то с точки зрения бизнеса обе ситуации совершенно бесплодны. Деньги на ветер. А купюрами сорить, знаешь ли, каждый умеет – этот навык врожденный…
– Значит, посчитать эффективность затрат на обучение персонала невозможно? – вернулась к теме Белка.
– Прямо – нет, – согласился Медведь. – Такого не могут гарантировать даже лучшие тренеры. Иначе все провайдеры обучения кричали бы об этом на каждом шагу, согласна? «Заплати $500 за наш тренинг для своего сотрудника – и через месяц он принесет тебе $1000». Примерно так выглядели бы тексты рекламы, потому что конкретика и гарантии всегда привлекают клиентов.
– Да… Такое я и вправду пока не встречала, – задумчиво протянула Белка. – А если бы и встречала, то подумала бы, что они лукавят.
– Хотя косвенная оценка вполне осуществима, – продолжил Медведь. – Мы не можем гарантировать прибыль от обучения, но вот убыток от необучения – вполне. Это как пить дать.
– Расшифруйте, – попросила Белка и склонила набок голову.
Гендиректор охотно пояснил:
– Ну, давай, докажу. Читал я недавно данные одного интересного исследования, судя по которым такие факторы как «Развитие карьеры» и «Обучение и развитие» влияют приблизительно на 10 % общего уровня вовлеченности сотрудников. А то, что вовлеченность персонала имеет прямую проекцию на финансовые результаты бизнеса, тебе доказывать нет смысла – это очевидно. Вот и получается нехитрая, но вполне справедливая формула: работник плюс отсутствие инвестиций в обучение равняется падение вовлеченности и, соответственно, прибыли.
Белка кивнула в знак согласия.
– Плюс, не забывай о таких необходимых категориях эффективности обучения, как своевременность, систематичность и применимость в бизнесе, – добавил Медведь. – Касательно первого: есть ли смысл сейчас отправлять тебя на обучающую программу по подготовке кадрового резерва?
– Нет, конечно, – помотала головой директор по работе с персоналом. – Зачем? В нашей компании речь об этом пока, к сожалению, не идет… А когда такая необходимость появится, я уже все забуду. И с озвученным вами принципом систематичности согласна. По своему опыту могу с уверенностью сказать: один тренинг, даже самый хороший, не может быть панацеей. Потому что всплеск вовлеченности сотрудников после него обязательно сменяется периодом забывания большей части того, о чем говорили на мероприятии. Поэтому проведение раз в год тренинга «для галочки», как делают некоторые руководители, бессмысленно. Ну, о применимости в бизнесе я и вовсе молчу. Это фундамент потребности компании в обучении персонала…
На этих словах Белка взглянула в окно. И увидела как Умный Пес, с горем пополам выехав с парковки, медленно потянулся на своей машине по дороге. Директор по работе с персоналом улыбнулась и представила, что уже через месяц не сможет потешаться над Псом, поскольку он к тому времени будет чувствовать себя за рулем столь же уверенно, как и в финансах – это будет видно невооруженным глазом. И мысленно вздохнула из-за того, что в ее работе далеко не все так просто.
Вопросы к экспертам:
1. Прокомментируйте позицию Медведя, согласно которой оценить эффективность финансовых затрат на обучение можно лишь косвенно.
Когда речь идет об оценке эффективности, в голову приходит модель Кирк-Патрика, которая предлагает оценку на четырех уровнях:
Уровень реакции – это как раз то, о чем говорил Медведь: понравилось\не понравилось, расстроились\порадовались. На основе этого показателя не стоит принимать решение о продолжении (или окончании) работы с тренером.
Уровень усвоения – это знания, о которых говорила Белка, и их достаточно легко измерить.
Уровень поведения – довольно легко измерить в теории, но на практике есть сложности. Дело в том, что в этом процессе принимают участие менеджеры участников обучения, которые могут оценить приобретение навыков, повышение эффективности работы своего сотрудника. Как правило, менеджеры очень неохотно это делает, или номинально.
Также в оценке эффективности тренинга на уровне поведения могут принимать участие полевые тренера, которые, например, идут вместе с сотрудником на переговоры, и дают ему обратную связь, насколько были усвоены приобретенные на тренинге знания и навыки. В таком случае компания держит штат полевых тренеров – что является затратным с одной стороны, а с другой – не только дает информацию об эффективности тренинга, но и усиливает эту эффективность, то есть удешевляет обучение.
Уровень результатов – это как раз и есть уровень оценки эффективности вложений. Для оценки финансового результата есть простая формула (формула Филипса):
«Добавочная стоимость» в этой формуле является камнем преткновения. То, из-за чего среди бизнес-тренеров и финансовых директоров ходят споры: можно ли посчитать в цифрах эффективность финансовых затрат на обучение или это возможно лишь косвенно, или невозможно вообще. Ведь на добавочную стоимость может влиять огромное количество факторов: система мотивации и стимулирования, стиль управления, действия конкурентов, политические обстоятельства, мировой кризис, и др.
Как же учесть все эти факторы?
Есть два способа: первый – вычленить все факторы, влияющие на добавочную стоимость, проанализировать коэффициент их влияния, учесть при оценке эффективности финансовых затрат на обучение. Второй способ – метод контрольных групп, когда берут две группы с прочими равными условиями. Одну группу обучают, а вторую, контрольную – нет. Сравнивают показатели этих двух групп и выводят в цифрах (для Умного Пса?) эффективность финансовых затрат на обучение.
Оба метода трудоемки, затратны, сложны. Но в любом случае оценивать надо: стремление к оценке повышает эффективность финансовых затрат на обучение.
2. Есть ли, на Ваш взгляд, связь между обучением, вовлеченностью и финансовыми результатами бизнеса? В чем именно она проявляется?
Бизнес – это система. Обучение, вовлеченность и финансовые показатели – части этой системы. По законам физики, все части системы взаимозависимы и взаимосвязаны. Так что связь между обучением, вовлеченностью и финансовыми результатами, однозначно есть.
А вот на вопрос «В чем именно она проявляется?» такого однозначного ответа нет.
Обучение может по-разному влиять на вовлеченность сотрудников, в зависимости от профессионализма тренера и его ориентации в тренинге на компанию, а не только на индивидуальные потребности участников. Ведь бывает и так, что сотрудник, после посещения тренинга приходит к пониманию, что ЭТО – не его. В таком случае о вовлеченности речь не идет.
Также о вовлеченности не стоит говорить, когда сотрудник идет на тренинг, чему-то обучается, приходит в компанию с новыми идеями, пытается тут же на практике их применить, а менеджер «не в теме», и говорит (или ведет себя так, как будто хочет сказать) что-то вроде: «ну это на тренинге так, а в реальности все по-другому. Так что давай работай, а не рассказывай тут сказки». Именно поэтому, часто рекомендуют начинать обучение с менеджмента.
Но, если ориентироваться на большинство, то я соглашусь с тем, что вовлеченность и мотивация после обучения скорее повышается, чем остается прежней или понижается.
Влияние же повышенной мотивации на результаты нельзя назвать однозначным. Известна кривая мотивации Йеркса-Додсона, где увеличение мотивации лишь до некоторой степени повышает эффективность работы, но при дальнейшем увеличении мотивации – эффективность работы снижается, а соответственно и финансовые результаты (см. рисунок)
То есть, если сотрудники выходят после тренинга в эйфории – это не есть хороший результат.
3. Согласны ли Вы с тем, что показатель применимости в бизнесе является главным критерием эффективности тренинга с точки зрения компании?
Я согласна с тем, что компании выгодней и логичней инвестировать в то обучение, которое дает сотрудникам знания и навыки, применимые в их трудовой деятельности. Я не вижу смысла, например, вкладывать в обучение вождению менеджеров, даже если им лично курсы по вождению очень нужны. Такие инвестиции, я бы считала нецелевыми… А нецелевое использование ресурсов редко бывает эффективным для компании.
Также, я против того, чтобы компания оплачивала тренинги личностного роста своему персоналу. Конечно, такой тренинг, проведенный профессиональным тренером, никому не помешает, но есть, как говорится, нюансы. Личностный рост – это дело личное и каждого! И вводя тренинг личностного роста в обязательную программу обучения, по моему личному мнению, мы нарушаем свободу и вторгаемся в личное пространство нашего сотрудника. Это с одной стороны, а с другой стороны – это опять-таки нецелевое применение средств…
Я уверена в том, что подобное обучение сотрудник должен оплачивать самостоятельно.
А вот показатель применимости - главный критерий эффективности тренинга… Сам по себе тренинг может быть применимым в бизнесе, но не гарантировать того, что участники, выйдя после тренинга, сразу начнут применять полученное…Это зависит от многих факторов: профессионализм тренера, мотивация сотрудника к применению полученного, его лояльность компании, стиль руководства, система мотивации в компании и др.
И есть тренинги (например, тренинг командообразования), которые сложно назвать «применимыми в бизнесе», но они дают эффект, который положительно сказывается на эффективности ведения бизнеса.
Итог: я не согласна с тем, что применимость в бизнесе – главный критерий. Я бы говорила о влиянии на бизнес: это более сложный и объемный критерий.
